L’autonomie des équipes…Challenge et opportunité pour le dirigeant

« you, me and us, we have the power to begin the world again”

Tom Paine in Henry Mintzberg

A l’heure ou les entreprises peinent à retenir leurs talents et développer l’engagement des collaborateurs la question du modèle de gouvernance se pose de façon critique pour la pérennité de certaines organisations.

Madeleine Laugeri* dans son ouvrage « les clés du dialogue hiérarchique », propose un modèle simple et pragmatique pour fluidifier les liens, créer un contexte favorisant l’émergence de la collaboration, la créativité et l’innovation des équipes.

Ce modèle est mis en œuvre par des grands groupes de l’industrie agro-alimentaire et de la pharma.

Le postulat de base

« l’organisation se conjugue avec  des hommes et des femmes sur
un même bateau, mais pas sur les mêmes ponts »

Madeleine Laugeri

Un modèle trop directif sclérose l’organisation

Schéma issu du site emergingchange.net

Dans ce modèle, le leader porte seul la responsabilité de la gouvernance.Les équipes obéissent à l’autorité, les process régissent l’activité, la prise d’initiatives et l’innovation disparaissent.

Ce modèle conduit à la démotivation et au désengagement.

Un modèle trop libéral submerge le leader

Dans ce modèle, les équipes prennent le lead , l’énergie est libérée dans un cadre non maîtrisé.

Il se traduit bien souvent par une désorganisation globale, une dépense d’énergie pour la primauté des enjeux individuels au détriment de l’objectif collectif de l’équipe.On observe l’accentuation des silos et la valorisation des ego.

Schéma issu du site emergingchange.net

Le changement émergent replace chaque acteur au cœur de ses enjeux

« Fairy tales do not children that dragons exist. Children already  know dragons exist. Fairy tales tell children that they can fly together”

Gilbert Chesterton

Schéma issu du site emergingchange.net
  • Le leader sur la vision de l’organisation dans son environnement stratégique :le pourquoi et le sens,
  • Les équipes sur le cœur de son activité : le comment… ensemble,
  • Le lien entre le leader et ses équipes prend vie grâce à un pacte qui régule leurs interactions.

Ce modèle clarifie le terrain de la responsabilité de tous les acteurs, chacun à son niveau. Il recentre l’énergie du leader sur l’élément stratégique et celle de l’équipe sur le déploiement de la collaboration pour la réussite de son enjeu collectif.

La réussite de la méthode tient à la qualité du dialogue qui s’instaure entre eux pour maintenir le lien entre l’environnement stratégique et les réalités opérationnelles de l’activité.

Les trois contrats pour un dialogue fluide

« Se réunir est un début; Rester ensemble est un progrès;  Travailler ensemble est la réussite. »

Henry Ford

La méthode du Changement Emergent de Madeleine Laugeri engage les acteurs à contractualiser leurs interactions :

  • Le contrat de vision pour le leader qui l’amène à centrer son attention, son énergie et son action sur le ou les éléments stratégiques de son environnement-
  • Le contrat de coopération pour l’équipe qui la conduit à identifier son objectif collectif dans la mise en œuvre de la vision et à définir son mode de collaboration collectif au-delà des enjeux individuels
  • Le contrat de mission conclu entre le leader et son équipe pour fluidifier leurs interactions.

Le leader communique sa vision et donne du sens, l’équipe se positionne dans la mise en œuvre collective de la vision. Ils négocient ensemble leurs modes d’interactions.

Créer les conditions de la confiance

La réussite de ce modèle repose sur la capacité des Hommes à développer de nouveaux modes de communication basées sur le feed-back , les signes de reconnaissance , l’apprentissage du lâcher-prise et le développement de la capacité d’attention. 

L’apprentissage de ces compétences bouscule parfois profondément une culture managériale solidement ancrée.

Pour le Leader

C’est l’apprentissage de nouvelles dimensions de son rôle qui appelle à un travail sur soi :

  • développer le lâcher-prise,
  • apprendre à faire et recevoir du feed-back,
  • donner des signes de reconnaissance.

C’est un chemin qui demande patience et du courage.

Pour l'équipe

l’enjeu est de développer la conscience de leur collectif pour agir ensemble dans la même direction. Cela passe par l’apprentissage du lâcher-prise sur ses propres enjeux au profit du bien commun, apprendre à être en lien dans le respect mutuel.

Le développement de la confiance au niveau de l’organisation se construit grâce au dialogue hiérarchique ainsi fluidifié.

Pour conclure

Un dialogue hiérarchique fluide est la clé de voûte des organisations attractives.

Il instaure un contexte organisationnel propice au développement pour les générations qui arrivent autant que l’occasion pour ceux qui vont partir, l’opportunité de laisser en héritage leur savoir et leur capacité à questionner les modèles du passé.

Les consultants d’Aerys coaching accompagnent les Leaders et leurs équipes dans ce changement de paradigme avec la méthode des trois contrats.

Pour en savoir plus : contact@aeryscoaching.com 

Anne DECORET

Fondatrice et Dirigeante d’AERYS Coaching

anne.decoret@aeryscoaching.com

 

Cet article est inspiré des travaux de Madeleine Laugeri et de son livre “Les clés du dialogue hiérarchique”.

*Madeleine Laugeri :Consultante/coach en organisation, enseignante et superviseur certifiée en Analyse transactionnelle, champ des organisations (TSTA-O), praticienne PNL, elle a fondé le centre LTCO (NYON, Suis) en 1994, spécialisé en formation et intervention en relations humaines.

https://www.emergingchange.net/fr

 

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