Article de Lucy Sullivan traduit du site du MRG®-24 Octobre 2019
Regarder un leader performant “dérailler" c’est comme assister à un accident de vélo.
Quand les dégâts se manifestent, il est déjà trop tard pour intervenir. Et tout comme un accident de vélo, les dommages n’impactent pas seulement la personne mais également son entourage : ses collaborateurs, ses collègues et l’ensemble de l’organisation. Pour limiter le carnage, nous avons besoin d’une solution autre que celle de tirer la sonnette d’alarme au moment ou ces leaders passent les limites.
Nous avons besoin d'anticiper l’accident avant qu’il ne se passe- mais comment ?
Dans leur webinar Keeping Leaders on Track: Spotting the Signs of Derailment, Maria BROWN et Tricia Naddaff dévoilent une nouvelle étude du MRG® pour aider les organisations à anticiper les facteurs de déraillements.
La bonne nouvelle : on peut aider les leaders particulièrement vulnérables à ajuster leurs comportements pour les ramener sur le bon terrain de jeu.
L’étude porte sur une enquête d’environ 16 000 leaders au niveau mondial à l’appui du questionnaire LEA 360® entre 2015 et 2018. Elle met l’accent sur les comportements des 10% les moins efficients. L’analyse révèle quatre types de leaders en déraillement. On peut y découvrir comment les identifier et les coacher pour revenir sur la voie.
DERAILER#1: Le Leader à « Ma façon » ou le dominant
Représentant 24,3% des dérailleurs, ces leaders se caractérisent par leur énergie débordante (avec des scores élevés sur individuel, feedback, centré sur le management, dominant et orienté résulat).
Leur manque de compétences interpersonnelles rend leurs comportements difficilement supportables pour les autres (avec des scores bas en coopération, conscensuel , empathie, stratégie et retenue)
leurs angles morts les plus marqués ?
Ils pensent que leur comportement est plus conscensuel et stratégique qu’il ne l’est en réalité. Ils sous estiment le fait d’être perçu comme dominateur par les autres.
Les ramener sur la voie
Aider ces leaders à développer leurs compétences relationnelles peut contribuer à réduire la perception de leur environnement d’être des personnes dominatrices et centrées sur eux-mêmes.
En développant la retenue, la coopération et l’empathie et en les encourageant à prendre en compte les autres par un comportement plus conscensuel.
Le développement de leur posture stratégique peut les aider à augmenter des compétences cognitives.
Derailer #2 : LE JOYEUX SUIVEUR
Pas loin du tiers (28,3%) des dérailleurs se retrouvent dans cette catégorie agréable.
Il peut être plaisant de travailler avec eux qui sont à l’aise socialement, dans la coopération et conscensuel .
Ils respectent l’autorité , sont empathiques mais peuvent avoir du mal à prendre le lead préférant le céder à d’autres ( leurs comportements sont moins marqués dans leur rôle de manager et l’obtention de résultats).
leurs angles morts les plus marqués ?
Ils pensent paraître plus autonome qu’ils ne le sont et sous-estiment leur tendance à remettre leurs prérogatives à d’autres leaders qu’ils considèrent comme plus seniors et légitimes qu’eux-mêmes.
Les ramener sur la voie
Les joyeux suiveurs ont besoin de sortir de leur zone de confort et d’expérimenter des comportements qui renforceront leur leadership.
Développer leur assertivité, leur indépendance et l’esprit orienté résultat en les coachant pour booster leurs comportements centrés sur le management.
Miser sur leur pouvoir de persuasion, leur capacité à obtenir des résultats, la confiance en soi tout en cultivant ces comportements de façon durable.
Derailer #3 : Le Leader soumit aux règles
Ces dérailleurs « respecteux des règles » représentent 27,3% .
Ils se caractérisent en particulier par deux comportements spécifiques : leurs scores sont élevés dans le respect du cadre et celui de l’autorité.
leurs angles morts les plus marqués ?
Leur regard est biaisé sur leur propre posture stratégique. Ils la surestiment tout en sous estimant leur facilité à exprimer de la déférence vis-à-vis de leurs supérieurs.
Les ramener sur la voie
ces leaders ont besoin de développer leur flexibilité et à apprendre à moins se reposer sur la hiérarchie.
Une façon de les accompagner à développer leur posture stratégique est de les inviter à poser un cadre et des règles tenant compte d’une dimension plus globale. Les aider à élever leur propre niveau d’exigence et celui des autres pour développer un esprit orienté résultat.
Pour améliorer leurs relations avec leur environnement, développer leurs comportements conscensuels et l’empathie.
Derailer #4: Le participant poids plume
Comptant pour seulement 20% des derailleurs, ces supers leaders ont tendance à avoir des personnalités de gagnant avec des traits marqués pour leur aisance sociale, leur dynamisation et confiance en soi.
Cependant ils peuvent échouer à capitaliser sur ces atouts avec des scores bas sur des comportements tels que la vision stratégique, la structuration, la communication et le contrôle.
leurs angles morts les plus marqués ?
ils surestiment la façon dont les autres les reconnaissent en situation de leadership et le niveau réel de perception de leur posture stratégique.
Les ramener sur la voie
Ces leaders ont besoin d’acquérir plus de densité. Les aider en les encourageant à renforcer leurs compétences techniques et développer la dimension stratégique.
Les accompagner à se discipliner en boostant des comportements tels que la structuration et le contrôle.
Développer leur charisme et leur présence en développant leur communication et en étant davantage centré sur le management.
Et miser sur leurs capacités de persuasion pour développer leur influence.
Pour conclure
Il est important de souligner que cette étude met en évidence des modèles de leadership mais qu’il est essentiel de prendre en compte leur contexte pour accompagner les leaders au bon moment.
Chacun a le droit à un jour sans…sans conséquences. Les vrais dérailleurs sont ceux qui adoptent durablement un comportement problématique. C’est pourquoi il est clé d’être capable de détecter les signes pour accompagner ces leaders à se remettre sur la voix ou dans le cas extrême envisager son départ.
C’est l’engagement des collaborateurs qui est mis à l’épreuve et les conséquences d’un déraillement représentent souvent un coût caché dommageable à l’échelle de l’organisation.
Article traduit par
Anne Decoret
Coach et Consultante certifiée aux outils du MRG®
